更高水平的育人模式可以分为三个体系：以成长为导向的课程体系、以学生为中心的治理体系、以办学准则为基础的价值体系。

如果说价值体系是方向，那么治理体系是发动机，课程体系则是载体。

以成长为导向的课程体系

2017年，世界范围内的一项民意调查中，中国有一项指标比较高，即“认为自己大材小用”的比例达到了84%，位居第一。这些人觉得自己的能量没有得到发挥，优势没有得到展示。

为什么？因为在基础教育阶段，我们就没有发现、彰显、培育这些优势，到工作的时候，大家又被分配、安排成一块“砖”，所以很多人一直到退休，才发现自己是摄影家、旅行家。因为他们相对有了空间、机会和自由。

如果我们以成长为导向的话，就必须考虑每个孩子的爱好、潜能和优势，像种庄稼一样，提供不一样的肥料、水、阳光等条件。

那么，学校应该怎样给孩子提供丰富的课程体系，让孩子在小小的“准社会”里，有更多不同的体验，从而在不同的体验中发现自己？

人类文明成果的增加和社会生活的丰富，使得学校的课程体系也不断丰富。最早在英国的学校里，只有《圣经》、哲学，后来慢慢有了人文学科，但数学和科学是不能登大雅之堂的。而随着人类文明的进步，科学、数学终于进入了基础教育的课程体系。后来，体育、技术也进入了中小学的课程体系。

学科增加，且分科越来越细、课程容量越来越大的同时，也产生了新问题，比如学生负担加重。

还有一个更为严峻的挑战是，我们的教学以一个个学科来推进，但整个世界是由一个个挑战构成的，不是由一个个学科构成的。

那么，如何才能在校园内通过丰富的课程发现学生不一样的兴趣爱好、天赋和潜能？同时，我们还必须面对另一个培养目标：通过综合能力的培养，让学生未来能应对社会挑战，我们称之为“核心素养”。

从20年前教育部发布的《基础教育课程纲要》，到已经公布的义务教育新课标，都明确提出小学要以综合课程为主，初中要设置分科与综合相结合的课程，高中目前还只能以分科课程为主，但是世界教育的潮流也在推动着高中的跨学科学习。

在十一系列学校里，我们推行了任务学习，一方面想让学生通过不同的课程体系发现自己的潜能，另一方面想把各个学科融合在一起，使之变成一个个挑战性任务，培养学生的核心素养和综合能力。

看一个小学一年级的任务：

你是一位插画师，《连环画报》的编辑向你征稿，要你画一幅能展现四季的画，既能帮助小朋友认识颜色，又能帮助他们认识四季。

这个任务既涉及艺术学科，也涉及生物学科、语文学科，还有社会性和情感发展的理念。

当1位老师面对30乃至50个学生的时候，教学过程如何更加丰富？学生如何在学习过程中认识社会，认识生活，最后反过来认识他自己？

我们在设计任务时，最终要达到覆盖上面这100个角色，每个任务尽量要让学生脱离他原来的小学生或者初中生的角色。

比如，在某个任务里，学生是警察，他就必须首先研究清楚警察的职责是什么，警察需要有哪些能力；在另一个任务里，学生是面试官，他就要了解面试官是什么，为什么要面试？面试的流程、标准是什么？

当学生在一年、两年、五年的任务学习中，扮演完这100个角色，他就了解了这个世界。

下面看一个一年级的学习任务：为受伤的大象造一个有用的鼻子。

动物园的园长打来电话：“我们救下了一头可怜的大象，它的鼻子受了伤，断了一截，生活很不方便。”园长听说你们是专业的生物医学工程师，希望你们能为受伤的大象造一个有用的鼻子，让它能生活得好一点。

这个任务挑战性很大，学生的角色是生物医学工程师，他在给大象装鼻子的时候，不再是作为一个小学一年级的学生，随便装一个固体的鼻子就好。他选择的鼻子材料，必须能帮助大象呼吸。

一个小学一年级的学生，如果不管他，他很容易成为一个自然工程师，但是不可能成为一个医学工程师。要扮演好这个角色，需要完成巨大的工作量，包括查找资料、读绘本等等。

当采取任务学习的方式，既希望孩子通过丰富的课程发现自己的潜能，又希望培养学生的综合能力时，又一个矛盾就展现在我们面前：传统的学校建筑空间无法适应这种教学模式。如何在一个学校里增加学生可以自主定义功能的空间，成为一个非常现实的挑战。

十一系列的老学校之所以必须进行改造，新学校之所以必须按照课程安排和需求建设，就是因为，没有这样的空间，任务学习没法实施。

在十一学校，很多空间的名字不带有功能。因为一个空间的功能往往比较多，而且未来还可能延展出更多功能，我们无法把一个空间仅仅定义为会议室、化妆间或者舞蹈厅。所以我们就用了下面这些“模棱两可”的名字。

类似这样的空间有几十处。我们不知道学生在任务学习的过程中会产生怎样的需求，需要怎样的空间，以及这个空间里需要配备什么样的资源。我们希望它慢慢地长出来，在学生需求生长的过程中，我们不断赋予它新的资源。

比如，白盒子怎么来的？是我们把过去学校剧场外边的4个化妆间、2个卫生间、2个仓库打通改造而来的。学生在这个空间里可以干很多事情，它不再仅仅是一个化妆的地方。在这里，可以排练，可以候场，可以举办家校活动，可以见朋友……

有天一个学生找到我说，太感谢学校，太感谢白盒子这个地方了。我问为什么？他说，他特别喜欢画自画像，自画像需要用到桌子和镜子，这个地方特别合适。

这张图是学校的灥湾，有1056平方米，也是学生的乐园。

这是图书馆一层的学生中心，在这里，学生能干的事儿有很多。

一旦我们发现了学生的新需求，我们就不断给他们增加资源。有个孩子想做足球比赛的现场直播，他需要一个胶囊式的、封闭的空间。空间里必须有放视频的地方，还必须有录音设备。我们就慢慢给他添置这些设备，渐渐也长出了更多需求。

目前我正在筹建北京第一实验学校，这所学校在设计过程中借鉴了很多过去的经验和教训，把学校的大部分空间都建设成学生可以自定义的地方。

比如小学的学习社区事实上已经没有教室了，各个多功能的空间可以支撑学生发生至少20种以上的学习方式。我们还在不断配置更多需要的资源、环境和条件，希望能产生更多学习方式。

初中科学学习社区，物理、化学、生物、地球科学、天文学、工程学的学习都可以在这里进行，它们需要的资源和空间都不一样，学生也可以展开不同的学习方式。

总体来说，构建以学生成长为导向的课程体系，一个重要的目标就是找到孩子可以伟大的地方，帮助他们在通往伟大的道路上行走。

以学生为中心的治理体系

只有这样，才能把权力流向一线，让一线快速反应，满足学生成长的需求。

比如财务的权力链，在十一学校以及十一学校的联盟学校，校长在财务上的权力是决定年度预算。从10月到12月，有三个月的时间让各个预算单位制订第二年的预算方案。校长的权力是签批第二年的预算，签批完，校长在财务上就没有权力了，接下来就由各个预算单位的主管负责花钱。

我卸任十一学校校长的时候，十一学校一共有176个预算单位（共400多位老师），年级组、学科组、年级教研组、各个课程组（共有103个课程组）都可以作为预算单位。只要预算单位的主管签字，就可以报销，不再需要其他任何人签批。获得预算的人就可以快速响应学生发展的需求，购置资源。

人事的权力链也是切分的。比如招聘教师，有四个各自独立的环节：笔试、试讲、无领导小组面试、校务委员会全员面试。每个环节都有一个独立组织，每个组织都拥有否决权。

到每年度人事聘任的时候，校长的权力是确定每个年级、每个部门的编制和薪酬总额。全校教师和各年级部门的主管双向选择，主管要明确，如果老师选择到他的年级，可以给老师什么样的待遇。年级主任拥有更多选人权力，老师也拥有决定自己到哪里去的权力。

在批准老师请假上，我们的底层逻辑是，谁能解决因为老师请假带来的学生上课损失的问题，谁就有权力批准老师请假。如果某个老师要去医院或者接孩子，年级备课组长能代一下课，那年级备课组长就有权力批准；如果老师要请三天假，年级备课组长解决不了，需要年级主任出面协调其他老师代课，年级主任就有批准一天、三天甚至一个月的假的权力。

这样，不造成学生损失、不影响学生成长的机制就形成了。传统的做法是，谁官大级别高，谁批准请假天数就多，带来的损失还是下边解决，这是不对等的。

组织大了，分工就必然越来越细。其实最好的组织规模是6~8人，不需要制度。互相协调是管理最基本的方式。一旦组织大了，就必须划小组织单位，划到能够相互协调、解决问题的最小单位。

在一个组织里找到内部客户，就是协同不同岗位的责任和资源，最终让资源流向一线。

除了年级主任，我们学校把其他人员全部划为支持人员。年级主任一般由副校长兼任，他们有权力指挥一线，其他如教务主任、办公室主任等等都叫支持人员。支持人员必须在学校里找到自己存在的理由，也就是必须找到自己是为谁服务的。

比如教导主任就是为年级主任、学科主任和教师服务的。年级主任肯定希望教导主任为他调配物理空间、协调考试安排，学科主任肯定希望教导主任为他们的外出学习、教研活动配置资源。

每个客户的需求是不同的，我们为每个客户开发了评价支持人员的指标，指标至少有3个，一般不超过5个。客户每个学期要对他的支持人员进行评价，这样就引导着支持人员满足一线离学生最近的人的需求。

在一个组织里，谁有资格成为客户？我们的规矩是，谁离学生最近，谁最容易成为客户。

这是以学生为中心的治理体系，我们终极的目标是让权力、时间、资源最终流向一线。

以办学准则为基础的价值体系

一般的组织都有一个这样的战略管理模型，它以办学准则为基础，只有明确这个根基，才能始终把握好愿景、使命、育人目标。

但是非常遗憾，尽管全世界的学校嘴上说的价值观基本都是“一切为了学生，我们因为学生而存在”，但是进到学校，会发现他们说的和做的并不一样。因为事实上，他们内心天天在遵循的办学准则是不一样的，有些完全是为了学校，而不是为了学生。

记得高晓松曾经说过这样一句话：

“清华大学培养的学生，应该拥有国家之重器、胸怀天下的远大理想，而不仅仅是去谋求一个职业，否则我们清华和蓝翔技校有什么区别？”

而蓝翔技校校长说：

“咱们蓝翔技校就是实打实的学本领，咱们不玩虚的，你学挖掘机就把地挖好，你学厨师就把菜做好，你学裁缝就把衣服做好。咱们蓝翔如果不踏踏实实学本事，那跟清华北大有什么区别呢？”

尽管这句话有开玩笑的成分，但至少表明了他们是有办学准则的。

如何确定一个组织的准则？我们必须要认清一个组织中的行业命脉、行业特征，即行业最根本的是什么。“钱大妈”连锁店叫响的是什么？就是“不卖隔夜肉”这句话。肉，大家最怕的就是变质。所以这句话就抓住了行业的命脉。

十一学校也陆续办了一些幼儿园，我们是如何确定幼儿园的价值观的？我们的办学准则有三条：

一、为特定敏感期竭尽全力提供尝试的可能。

3~6岁的年龄阶段，是发现孩子语言、艺术、体能等各个方面天赋的最佳时期。

这个时间如果不接触各种可能性，也许就错失了“发现孩子悟性最高的特长是什么”的机会。就像我们从来没吃过某个东西，又怎么会知道自己喜欢吃呢？所以必须让孩子进行广泛的接触、尝试。

二、安全感高于一切。

注意是安全感而不是安全。当孩子离开家，离开父母的庇护，他是战战兢兢的，内心对这个社会是拒绝的。所以我们要思考，怎样给孩子提供安全感。

三、能户外不室内。

在容易出问题的领域，亮明态度。教育上最容易出的问题是什么？如果想升学率一年上一个台阶，今年一定比去年好，明年一定比今年好，肯定就要走歪门邪道提高分数线，所以必须认可稳定的质量，以追求学生长远利益。

办学准则是约束管理者的，不是用来约束员工和老师的。只要把管理者约束好了，学校的文化立刻就可以形成。

克里斯·埃德蒙兹说过这样一句话：“决策者总是希望制定能够让下属遵循的组织准则，其实，恰恰相反，他们只需要制定他们自己必须做到的原则。”

十一学校的办学准则有三条：

在关系这一点上，我们有几个原则。

首先是泼水节师生共同参与制。十一学校每年夏天分年级有泼水节，泼水节的重要原则就是老师必须全员参与。因为只有老师和学生互泼，才能润滑师生关系。

第二，评价团队而不评价个体。对老师教学成绩的评价，一律不允许评价一个老师，因为只要评价个体，一定会恶化老师之间的关系，引起他们互相攀比，互相封闭。老师之间关系恶化，也会影响学生。

第三，以学生可以接受的方式处理学生。作为校长我也特别注意这一点，始终在学校里建构好的师生关系和同事关系。

举个例子，以结束今天的分享。

十一学校有一个学生考到了南大，上大四的时候，他发了一个朋友圈：“在一座城市待久了，总会和它产生剪不断的羁绊。对四年前的我来说，秋天意味着十一校园里飘落的银杏叶，而现在，秋天意味着南京满城的桂花香气。谁不想回去呢？”

看到他的朋友圈，我知道他想念十一校园里金黄的银杏叶了，就给他发了银杏树的样子。收到照片后，他说：“天气真好，请问是您今天拍的吗？为什么树叶都这么绿？”他以为叶子已经黄了。

所以在今后的一段时间，我每天给他发树叶颜色变化的照片，一直发到树叶要变黄。后来他去伦敦读研究生，突然有一天，他又把伦敦大街上的叶子发给了我，我知道，他又想念十一学校的银杏叶了，我就非常知趣地给他拍了一组校园的银杏叶发过去。

毕业后，他去了高等教育出版社，他告诉我：

“能从事和教育相关的工作，我觉得特别开心。最近在准备社里的演讲比赛，思来想去，我最想讲的还是和教育有关的故事，尤其是我和十一学校的故事。于是想起您2018年和2019年秋天向我发十一秋天落叶照片的事，照片和聊天记录我一直保留着。每次想到您和这些照片，我都觉得无比温暖。谢谢您对我和每一个十一学子数年如一日的关爱。能成为十一的学生，能遇到那么多可爱的老师，能有您这样好的校长，我实在是太幸运也太幸福了。我希望自己也能成为像您和我爱的老师们一样温暖的人。”

后来他就在演讲比赛讲了这个故事，获得了第一名。

这个故事告诉我们什么？当我们构建了这样的关系之后，这种关系会传递给更多人，所以有人说，我们把组织准则称为“领导力影子”，职位越高，他们投射的影子就越长。

一个组织的办学原则决定了一个学校的价值体系，如果原来的价值体系是以办学准则为基础的，当你始终坚守，始终不可改变的时候，愿景、使命、育人目标就会慢慢变得统一。